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三個標準與顧客滿意Add date：0000-00-00 00:00:00 | Browse：6910
關于物業公司是“服務者”還是“管理者”，業內爭論從物業管理在國內誕生起就一直沒有停止過，隨著《物權法》的出臺，這一爭論終于形成定論。筆者以為，綜觀物業管理在國內發展二十多年，在沒有任何借鑒，靠摸著石頭過河的發展時期，以前曾有業內人士提到“寓管理于服務之中”的描述說明，其實，管理和服務并不是爭論的焦點。管理是對公共設施設備的維護、公共秩序的維護管理、環境綠化的養護等系列過程來服務于顧客，服務的概念更符合ISO9001：2000的精神，強調從物業服務過程的前期入手，即服務設計開始到物業服務提供的全過程，體現了“以顧客為關注焦點”的全面顧客滿意服務理念。 隨著法律法規的不斷完善，特別是《物權法》的頒布實施，物業服務業進入了一個盤整期，市場競爭的日益加劇，近幾年肯定會有較大的調整，一些不適應市場發展規律的物業服務企業必將被市場淘汰，深圳一些知名物業企業的服務理念在全國范圍推廣，但由于各地區文化及消費觀念的參差不齊等綜合地域因素影響，各地物業服務發展進程不一，筆者以為，目前最重要的還是物業服務標準的細化。 為顧客提供滿意的服務是我們的立業之本。然而在我們提供服務的過程中，往往會出現低于顧客預期的情形，造成顧客對我們的服務不滿意，甚至抱怨和投訴。分析原因，是我們服務模式不對，沒有建立服務品質管理體系，還是建立了相應體系沒有很好地執行，或者是執行力不夠，沒有嚴格按文件標準對文件的執行打了折扣？對此，我們應有一個詳細的認知定位，分析目前存在的服務缺陷所產生的深層原因，并制定相應的改進措施。 根據馬斯洛需求原理，人的需求是分層次的，物業服務也一樣，顧客的需求也是無止境的，因此我們的服務水平也應不斷提升，必須永遠等于或高于顧客對我們的預期，只有這樣我們才有生存和發展的空間。解析我們的服務提供流程，可以將整個服務提供過程分為“三個標準”的動態轉化過程，從而準確地找出哪個環節出了問題，如何糾正？直至顧客完全滿意。 一、分析不同標準，深入了解顧客需求 物業服務行業和其他服務業一樣，其整個服務提供過程都置于由服務買受人（業主及租戶）、組織管理者、服務提供者構成的遞送平臺。服務買受人的期望標準、組織管理者的管理要求標準、服務提供者的現場提供標準都會因不同的環境、不同的時間、不同的當事人形成不同的標準。正因為“三個標準”的動態差異性及其相互作用，使得遞送平臺得以持續運轉，并為服務買受人提供滿意甚至驚喜服務。不難理解，對“三個標準”進行深入剖析、對照，準確找出差異及其關系，是我們持續提升顧客滿意度的關鍵。而準確找出“三個標準”的差異及其關系，就得從服務買受人的需求及潛在需求分析開始。 二、進行需求層次細分，對適時提供的服務予以定位 根據我們服務對象的特點，將小區業主構成進行細分，對其服務需求進行細分，比如小區老年人比例大，服務設計上就多考慮老年人便利活動以及聯誼、健身等活動。我們可以將服務買受人的需求分為三個層次：以實現滿足服務買受人基本生活環境為目的的“精心管養、園林社區”——（核心服務產品）為第一層次；以實現滿足服務買受人精神文化需求為目的的“關注健康、文化社區”——（形式服務產品）為第二層次；以滿足服務買受人多層次需求為目的的“關注需求、服務創新”——（延伸服務產品）為第三層次。 第一層次通過為顧客做好園區基本養護、設施設備維護保養、日常維修，使物業及其公共配套設施發揮正常使用功能，如：游樂設施維護、園藝養護修剪、公共秩序維護等；第二層次在提供第一層次服務的前提下，通過營造社區特色文化氛圍的形式，組織服務買受人開展多種社區文化活動。如：業主聯誼會、美食大比拼、郊外采摘、趣味運動會等，與媒體共同組織大型公益、環保、扶貧、迎奧運等活動，以提升社區文化氛圍和知名度；第三層次通過對服務買受人潛在需求的分析，有償地滿足服務買受人個性化需求。如：入住前裝修、房屋中介、寵物托管、照看病人等特約服務。對服務買受人需求進行細化分析后，我們提供的服務產品結構就清晰地呈現出來了。可見，物業服務企業既是一家“專業店”，又是一家“百貨店”，隨時為顧客提供門類齊全而又十分專業的服務產品。 三、加強與顧客的情感聯絡，關注細節，杜絕基礎品質缺陷 基礎品質缺陷說通俗點就是不應該犯的錯，是由于我們缺乏基本服務意識而造成的，比如滅火器、壓力表到期未檢測、地面垃圾人人視而不見、路燈壞了半個月未修、顧客詢問一問三不知或說我不知道不關我的事等等。對此，我們既要專業分工（職責分清），又要團結協作（首問責任制）。我們深知，顧客對服務期望標準，受服務提供者（一線員工）與其溝通程度以及顧客個人特質（如社會閱歷、社會地位、文化程度、當時心境）等諸多因素影響。如：同樣一個服務缺陷，與顧客溝通程度的不同，顧客對缺陷接受標準也不同。一位從事機電技術的顧客，對我們的設備維護和保養會提出很高的要求，從事服務業的顧客會對我們客服人員的服務禮儀提出很高要求等等。所以說，顧客的需求標準永遠處于動態變化中，這就是我們服務遞送平臺持續運轉的原動力。 前面提到的組織管理者是指我們各級管理員工，尤其是二級部門經理、主管。為什么面對同樣一個服務缺陷，有的管理者視而不見，甚至還自我感覺良好？而有的管理者卻壓抑不住內心的不滿，雷厲風行地采取有效糾正措施？這就是管理者要求標準問題，特別是管理者心中已經固化了的潛意識管理要求標準問題。世界上最難改變的就是人的觀念和習慣，我們要逐步轉變心態，養成一種良好的工作和生活習慣。管理者對管理要求標準設定的高低，直接反映了管理者本身的工作能力。要建立符合公司核心價值觀的管理要求標準，就必須經常置身于顧客的角度進行換位思考，將五官感知的顧客需求及需求期望標準進行心智運算，輸出我們的管理要求標準。同時，我們要不斷學習，以逆向思維、換位思考的方式實現管理和服務的創新。只有不斷改善自己的心智，使心智軟件不斷升級，才有可能輸出切實可行而又高于顧客需求期望值的管理要求標準。 服務提供者不僅指作業層員工，也包含為顧客直接提供服務的各級管理員工（一線員工）。在其服務提供過程中，顧客所能見到的服務提供現場環境、一線員工內在的服務熱情和外在的言行舉止都不可回避地成為我們服務產品的重要部分。為此，我們不僅要將管理要求標準忠實地拷貝給一線員工，而且要通過現場督導等多種培訓方式，不斷提高一線員工的服務技能；同時，還要與一線員工經常溝通，使一線員工在充分理解和接受管理要求標準的基礎上嚴格執行。對一線員工出現的服務缺陷，要協助、指導其處理。對同樣的不合格項重復出現，要采取有效的遏制措施，形成“同樣不合格項，杜絕重復出現”的品質缺陷控制文化。通過以上方式，在服務提供過程中，努力形成均衡、持續提升的現場提供標準。 事實上，顧客的需求期望標準、管理者要求標準以及一線員工現場提供標準，有一定的內在聯系。“三個標準”差異的不可消滅性，是我們不斷改進的根源，是我們工作和生活的需要。若管理者要求標準高于顧客需求期望標準時，我們應該保持并致力于擴大這種差異，公司才可能被市場接受；若管理者要求標準低于顧客需求期望標準時，顧客不可能對公司有好的滿意度，更談不上忠誠度，我們就應該設法縮小這種差異。同樣，若一線員工現場提供標準低于顧客需求期望標準時，顧客會產生不滿、抱怨和投訴；若一線員工現場提供標準等于顧客需求期望標準時，顧客才享受到滿意服務；若一線員工現場提供標準高于顧客需求期望標準時，顧客就享受到驚喜服務。我們就這樣在不斷“擴大”和“縮小”差異中，實現顧客滿意。
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